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深度解析台湾长庚医院的责任中心制度

来源:本站 作者: 发布时间:2018-11-22 19:04:18 人气: [ ] 查看评论

  台湾医院管理的精髓是依据规模将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心,进一部细化责任,将成本控制的责任同时落实到科、组、人。

  医院是社会关系极为特殊的一个组识,外界环境影响此一组织的投入与产出至巨。外界环境包括医疗政策改变、保险制度不同、社会环境变迁、医疗资源之供应、医药科技与同业竞争等。

  医院除了需要投入大批专业人才外,尚需采购各种昂贵精密的仪器及装置各类特殊的设备,投入在固定成本之成本结构比率,相对于其它行业均较高,以损益两平点的观念来看,医院营运必须达到某一相当水平,才能完全吸收固定成本创造利润,其风险亦较一般生产事业为大。

  而随着医疗改革的深化,政府为了加强医疗保险管理,已从多方面对医院收支加大控制力度,医疗单位几无可能再像医改前那样靠大检查、多用药等来增加收入了。而医药分开核算、调整药品价格(药费比例)等改革力度也将造成过去“以药养医”的弊病得到有效改善。

  而大陆医院目前普遍存在利用全成本核算机制来进行科室成本的控管,然而相对也凸现以下几个问题:

  1.科室的奖金靠“收减支”(即所谓科室收入减科室成本)。但科室成本中因包含更多来自分摊或非科室可控成本项目,往往造成科室对成本管控”有心无力”,甚至”有权无责”等问题。如水、电、房屋设备折旧就等成本想管管不了。但如棉花纱布等非计价耗材,心脏球囊等高值计价耗材,针管等计价耗材却由科室自订领用计划,而更多存在收支不相符或过多库存等问题。

  2.全成本核算下的医院的成本管控,往往只是为发放奖金而服务。部分医院甚至采取”让利”或”加成”手段,来作为科室奖金高低的调节手段。不但缺乏科学性与说服性,具体管控功能更是有限。

  3.一篮子全包的全成本核算制度,缺乏更多有效的管理责任区别和界定。如临床科室容易因设备成本折旧的考虑,而延迟或取消新技术、新技能的开展。或是领用耗材集中在某一时期,以便让奖金核算更为有利。因此不但直接影响责任归属,也间接影响医疗水平与质量的提升。

  4.医、护、技合并的”收减支”制度存在着到底是要”鼓励科室”或”控制科室”两相矛盾的效应,其结果就是鼓励科室创收效果不佳,成本控制成效不彰的两难境地。

  5.以奖金分配为基础的全成本核算制度容易造成成本管理的片断化,即只重视临床服务过程的成本,而忽视提供临床服务支持的总成本。

  台湾医院管理的精髓是所谓“开源节流”。即:利用工作细化与量化到个人的绩效奖金制度全面区分医、护、技独立的奖金体系,落实各职系人员可控成本的管理责任。提升全院职工的工作积极性,以使医院收入增加同时,提高科,组,个人的收入;另外依据规模将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心,进一部细化责任,将成本控制的责任同时落实到科,组,人。

  自30年前,台湾长庚医院首先使用此模式。至今,95%以上的台湾医院普遍实施此模式。台湾医疗飞速发展的30年,此管理模式也经历不断调适与完善,同时也印证此管理模式的非常效果。

  一个明确组织单位或功能单位,此单位由一个负责任的管理者所领导与管理。组织任何任务与工作(事)及真正做事且负责的(人)。

  3.利润中心:责任中心的主管及组织成员可努力工作创造收入(开源);且发生成本控制(节流)其财务绩效是以“利润”来衡量,此责任中心就是利润中心。

  4.投资中心:是希望该中心更多的职责与自主性,发挥比利润中心更大的灵活性与潜力,如医院连锁集团。每个分院其绩效的衡量是投资报酬率。

  5.产品别中心:组织经营外,有时针对某一特殊较高专业性产品或疾病别,特别成立一责任中心。

  医院科室成本核算是以医院的科室作为成本责任中心计算其成本,是医疗项目成本核算和病种医疗成本核算的基础。通过科室成本核算可以找出经营问题的症结所在,从而有利于改善经营,为控制成本提供方便,是节省开支,减少卫生资源浪费,加强医院对科室医疗投入、产出管理的重要环节。

  一般实施责任会计的医院,多采用美国医院协会(AHA)之建议,按组织划分为若干成本中心,并就各该中心其能提供病患诊疗服务收取费用之单位划分为若干“收益中心”。

  成本中心-组织中用以累积所发生的成本最小单位或对象,以对医院内部单位提供服务为主要功能,无任何收入来源的部门。此类部门的管理以控制费用为手段。

  收益中心-部门对医院内、外部单位或人员提供服务,各项服务可由服务对象依据院外支付标准或内部转拨价来计算部门收入。此类部门的管理以增加收入与控制成本双管齐下为主。

  (1)成本中心设立原则:为划分各部门责任及提供未来经营分析检讨及成本分摊的功能。

  第二码为部门别:0为行政部门、1为内科部、2为外科部、3为其它专科部、4为保留号、5为中医部、6为医技部门、7为护理部门、8为其它部门、Y为手术室。

  第三码为处、系别:为流水编号,数字大小未具特别意义,如行政部门中的院部(20100)。

  第四码为科别:为流水编号,数字大小未具特别意义,仅为明示“处、系”单位中所含的细分单位,如院部(20100)又分为院部办公室(20110)、党办(20120)、工青妇办(20130)…等。

  第五码为室、组别:为流水编号,数字大小未具特别意义。如院部中的工青妇办(20130)可细分为工会(20131)、妇委会(20132)、共青团(20133)。

  两个单位以上共同执行之收入:依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分。

  1、为体现科室全成本核算,所设定的损益科目除须包含科室所有收入、营运成本(如:用人成本、变动成本、折旧费、维修费…等)及分摊成本(如医疗服务费、护理管理费…等),即为科室所有实际发生的收入与成本总额。

  (1)医疗收入:科室因执行医疗服务所产生的收入,为明确收入来源,将收益中心收入区分为门诊、住院、ICU、手术室四类收入。

  (2)其它收入:包含财政补助收入、上级补助收入、其它收入(救护车收入、进修培训收入…等)。本项收入仅计入全院损益表中。收入金额取自用友系统。

  (1)用人成本:将科室内人员依职系区分为医师、其它医师、护理、医技、行政、其它人员六类,统计包含基本薪资、绩效奖金、津贴…等所有用人成本分布,以作为单位人力管理改善参考。

  (2)变动成本:包含(不)计价药品、(不)计价卫材、电费、水费、气体费。

  (3)固定成本:包含折旧、医疗仪器修缮费、工务修缮费、低值易耗品、消耗品、事务费用、清洁费、洗涤费、药剂调配费、医疗服务费、护理管理费、医疗管理费、训练研究费、其它费用。

  b.医疗服务费:为辅助医疗服务进行的各单位所发生的费用成本,如门诊收费、住院收费。

  d.医疗管理费:全院其它为共同维护医疗服务质量的单位成本,如质控科、医患沟通中心。

  (4)管理费用:包含行政、后勤部门等单位之所有费用,如院办、党办…等单位。

  首先将可追溯来源的直接费用归属至成本中心(按照服务比例切割),例如一位主治医师可能同时隶属于多个责任中心,则其人事费用即按照他在各责任中心服务时间的多少进行切分,之后由各责任中心分别计算人事成本。间接费用如房屋折旧,则订立分摊基准(例如按所使用空间占全院总面积比例)进行分摊。

  将各项成本依据成本动因设定分摊标准以便将服务部门成本分摊至收益中心,举例如下:

  医疗事务费:含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本,按收入、申报件数或门诊住院人数日。

  行政管理费:有关管理、计算机、会计等行政部门之成本,按医务收入比例、员工人数、服务人数。

  药材费:药材则依实际发生部门计算成本,药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊。

  医院的绩效不好设计,也难落地,但是又必须去改革,不改医院就没有发展,不改人才价值就无法最大化。基于此,《医学界》传媒联合大连医科大学附属第一医院、北京保诚医院管理有限公司共同推出“医院绩效设计及实务高级培训班”。训练营定于10月12日-13日在辽宁大连举办,希望帮助中国医院认识绩效设计逻辑及实务。

  招生对象:各市、县(市、区)卫计委主管领导、科室负责人;各级医疗卫生机构医院院长、副院长、财务主管、人力资源主管,审计科、成本核算中心、经管科(办)、医保处、收费处、住院处及各医疗和保障科室负责人。

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