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如何有效建设企业跨国管理团队

来源:本站 作者: 发布时间:2018-10-24 07:20:24 人气: [ ] 查看评论

  2012年10月23日,“清华管理全球论坛”在北京举行,本次论坛以“世界经济与跨国管理的新趋势”为主题,吸引了近千名全球各界精英参会。“清华管理全球论坛”是在清华大学经济管理学院顾问委员会大力支持下创办的高规格论坛,旨在将全球财经巨擘和学术大师的智慧与全世界分享,为企业界、政界、学界等社会各界人士提供一个沟通与交流的开放性平台。下面我们请部分与会嘉宾对跨国管理、国际化公司的经营、国际级的优秀企业是怎么成长的并在世界经济中发挥着怎样的作用等话题发表看法。

  ●主持人:首先请本次论坛的东道主陈校长介绍一下创办论坛的目的以及如何实现成为全球领先大学的愿景?

  ●陈吉宁:清华管理论坛由清华经管学院于2007年创办,这个论坛已经成为全球财经巨擘、学术大师和政府官员和清华师生校友沟通的重要平台,在校内外,海内外产生了广泛而深远的影响。论坛议题涉及全球经济,也是年轻的非常聪明的学生倾听当今企业领袖们的智慧的盛会。论坛的主旨是创造学术的新知,服务未来的发展。我相信今年的论坛也会继续这样的传统。

  清华经管学院在清华大学是非常特别的学院。不仅有非常杰出的院长,也有最聪明的学生,同时他们也有极大的勇气和动力进行改革,推动更加有生机活力的发展,更好地服务中国的经济和社会的发展。最近几年,经管学院也推出了一系列的新的项目。其中有两个项目,一个是走进商学院,另一个是管理学走出商学院,致力于打破学科之间的壁垒,促进跨学科的合作。传统大学在跨学科合作方面面临着很大的挑战。当今世界,经济、国际治理、安全能源、可持续发展方面都面临巨大的挑战。大学在全球化的过程中也面临巨大的挑战,技术的创新,以及学习模式、社会目标的改变,都给大学带来了挑战。但是挑战就是机会。为了实现成为全球领先大学的目标,清华在新的世纪进行了新起点的改革,推出了新的发展战略,实现更高的质量。通过创新,我们希望能够将国际的战略与实现成为全球领先大学的目标结合起来。

  ●主持人:联想集团并购IBMPC在业界是一个影响很大的举措,请柳董事长谈谈并购过程中最大的困难是什么?成功并购有什么经验?

  ●柳传志:联想集团在并购IBMPC宣布以后,业界都不太看好,主要是认为这是一个蛇吞象的并购。第一个问题,当时我们想买Thinkpad笔记本的品牌,购买之后,市场会不会承认这个品牌?第二个问题,员工有流失的风险。当中国的领导层进入企业以后,在全球各地原来为IBM服务的员工,他们还愿不愿意在这里服务?还有一个最大的风险就是文化磨合的风险。经过这么多年,我自己的体会是,所谓人们常说的文化磨合,其实就是来自于不同企业的人,不同国度的人,有不同背景的人怎么在一起配合工作。在最高管理层里面,美国人当了CEO以后,中国人服不服气?中国人当了CEO以后,美国人服不服气?董事会之间来自于不同国度的董事们能不能在一起配合工作?后来实践证明,文化磨合的风险确实是并购中最难解决的问题。联想在2009年,一度出现过一个季度亏损了2.9亿美元。这样巨大的亏损,联想已经站到了悬崖的边上,亏损的原因,世界金融危机只是导火索。根本原因还是在管理上,在企业文化的磨合上。比如说,如果原来老IBM的人在一边,或者新进来的DELL的人在一边,变成带有宗派性质的矛盾,公司永远都不能成功。到今天联想并购已7年,我认为并购是成功的。这并不仅仅是从财务数据上看,联想在并购之前,营业额是2.9亿美元,现在是296亿美元。原来联想的国际排名大概在十名左右,现在处于一、二名之间。我觉得还不能用这些来说明并购是否成功,我再举例进一步说明:联想目前在欧美市场上,不但份额大幅度提升,远远超出了同行和市场的平均增长量。关键是在欧美市场上,我们没有派出一个中国人担任领导,但不管是哪国人领导,战略执行是完全一样的,企业文化、核心价值观是完全一致的。这就是最高管理团队在起作用,这个管理团队叫做执行委员会,CEO和他的同事有四个中国人,四个外国人,非常好地融合在一起,共同制定战略,所有人承认这个战略,并能把它分拆下去。每个员工都要承认企业非常简单,但是很有效的核心价值观,就是说到做到,尽心尽力。说到做到和尽心尽力都有具体的内容,并使企业能制定正确的战略,坚决地去执行。归根到底,并购的成功,在于最高领导团队、国际团队合作的成功,董事会合作的成功,董事会对最高团队的支持,以及全体员工对共同的核心价值观的承认。

  ●主持人:下面请魏董事长谈谈中远集团在国际化的进程中是如何发挥管理团队的作用,如何在国外站稳脚跟的?

  ●魏家福:在经济全球化的大背景下,推动世界的主要动力是跨国公司。中国通过30年的改革开放,产生了一批能够涌入世界的跨国公司。比如说在今年公布的世界财富500强当中有73家来自中国企业。30年前一个都没有。现在研究跨国管理,很重要的一点就要建立一支跨国团队。管理团队选好了,就联入了世界,进入了地球村。管理团队选错了,企业就会一块一块被分割变成孤岛。管理团队的本地化是跨国公司的一大特点。中远文化就是进了中远门,就是中远人,不管是美国人、英国人、或是非洲人,只要加入中远大家庭,就是中远人。接受中远的文化,接受中远的价值观,统一按照集团的要求去履行各自的责任。

  比如说希腊是欧盟当中非常重要的一个成员国,他们经济衰退,还有债务危机,欧盟有些人想把它开除出去,希腊本身也想脱离欧盟。但是欧盟的领导人从政治上考量,不能让它走,走了以后欧盟可能就会解体。所以数年前,希腊总理到中国来访问,会见了我国领导人以后召见我去,他说,中远是世界最大的海运公司之一,我希望你们能直航从中国开到希腊港口,帮助激活我们的港口。我说开船可以,希腊港口私有化能不能让我参与?他说可以,就这样我们达成了共识。我们很快就开通了到希腊的直达航线,到比来斯港口卸货,转运到中欧,再到西欧去,然后再回亚洲,一下就把希腊的港口激活了。后来我去希腊访问,开了新闻发布会,我说不从中国带一个工人到希腊来,我只派两三个高级管理团队帮助你们。我们签了协议,给工人的工资、福利很高,但有一条工人不能罢工,罢工就要受罚,那里的工人都很高兴,也很认线月份,主席访问希腊回来召见我,说你们在希腊的管理很不错,当时由政府管的一号码头正在罢工没有人干活,由中远管的二号码头却干得热火朝天,是什么原因?我说我领导的工人阶级,他们听我的。其实,我认为跨国团队的管理非常重要,我们接管希腊当地的码头一年,改变了过去多年来只出货30万个标准箱,去年我们实现了130万标准箱。今年1~9月份,我们已完成了150万标准箱,全年可达到200万箱,盈利至少翻倍。你能把利益带给当地的政府及工人们,工人哪有不拥护你的。

  ●主持人:艾文·雅各布先生是美国高通公司的创始人。高通公司以其CDMA数字技术为基础,开发并提供富于创意的数字无线通信产品和服务。如今,高通公司正积极倡导全球快速部署3G网络、手机及应用。在中国和在国际市场上做生意,艾文·雅各布先生您有什么经验与大家分享?

  ●艾文·雅各布:我是1985年创建了高通。当时我们认为无线以及数字领域将是特别好的领域。我们并没有计算未来赚取多大的利润。从模拟到数字的技术是非常大的飞跃。我们开发出了CDMA的技术,并在美国生根发展。CDMA技术持续不断地增长,在美国由FCC监管,就是联邦的通讯委员会来设定。他们认为,只要你不影响现有的蜂窝用户,就可以用任何的技术,技术由市场来决定。所以,如果没有来自于监管机构给我们的自由度,我们肯定没有办法在美国取得成功。

  我们后来也认识到了蜂窝的变化,它不是一个国家的业务,应该是国际性的业务。1992年我在中国做过演讲,我介绍过相关的技术,也有很多人了解了此项技术。但10年后才真正将这个技术引入到中国。我们开始销售产品的时候,最初要选择一些在中国的合作伙伴,最早我们和归国华侨进行合作,很快开发出本土的人才。为了做到这点,我们将这些人才派到圣地亚哥,对他们进行培训,让他们了解技术,学成后回到中国进一步地推动中国业务的增长。我们在一个国家开发业务的时候,有很大的动力。既要有本土的人才,了解这个市场,还要开发我们的产品,更要进行好销售。当时中国通信领域工程师短缺,为了能够更好地培训人才,我们决定在中国建立研发中心,进一步加快在中国的发展步伐。

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